כיצד לבקש העלאה ולקבל!

המדריך לבקשת העלאת שכר ולקבל אותה - ייעוץ קריירה ממוקד

כמה פשוט היה, אם יכולנו לבקש העלאת שכר ולקבל אותה

 

כולנו רוצים להרוויח יותר כסף. מה יותר פשוט להיכנס למנהל ולהגיד לו “תן לי העלאה ורצוי שתהייה העלאה גדולה”. מה הצפי שהמשפט הזה יעבוד? תוך כמה שניות נשמע פרצי צחוק מהכיוון שלו או שלה?  

על מנת לקבל, לא מספיק לדרוש. עלינו לדעת כיצד לנהל משא ומתן, והצעד החשוב ביותר בהכנה הוא לדעת מה הן היכולות האמיתיות שלנו ומה הערך שאנו מעניקים לארגון.

 

אז אם זה הזמן שלך לעשות מעשה ולהעז לבקש העלאה, המדריך הזה יכול לסייע בידיך.

לא נעים לדבר על כסף

 

בדרך כלל מנהלים לא רוצים לתת העלאה. לא בגלל שהם נצלנים, רעים או כל שם אחר שתבחרו, אלא משיקולים כלכליים רציונאלים גרידא. עובדים משמשים בדו”ח הכספי כהוצאות קבועות לעסק, והגדלת התקורה משמשת כחוסר יעילות ולפעמים כסגירת העסק עצמו. לכן המנהל “מתקמצן” וכמעט לא נותן העלאות משמעותיות בשכר.  

 

אבל לא הכל רע, יש גם חדשות טובות. המנהל אולי לא רוצה לתת העלאה, אבל סביר להניח –  רוצה לשמור אותנו כעובדים. וזה בדיוק המקום שבו עלינו לעשות מינוף לבקש העלאה. חלילה לא מדובר על איום של עזיבה. זו הטקטיקה הכי גרועה. אלא עלינו לבקש העלאה לא ממקום אישי אלא ממקום של הערך והתועלת שאנחנו מביאים למנהל שלנו.

לכן:

  • יש לערוך רשימה של כל התועלות הממשיות שלנו ולתרגם אותם למונחים פיננסים
  • ליד כל רשימה לציין האם זה חלק ממהות העבודה הישירה שלנו או שזה חלק יצירתי ותוספת חשובה שלנו בתור עובדים משמעותי ים בארגון.

 

יש לזכור

כשהשפה היא שפת כסף, אנחנו לא יכולים לדבר ברגשנות אלא רק במונחים של תועלת ועלות. לדבר בשפה רציונאלית ועניינית כדי שהמנהל יבין.

סינדרום ההשוואות

 

למעשה זאת נשיקת אשת העכביש כלומר נשיקת המוות ואנחנו אפילו לא מודעים לכך.

אסור לנו להשוואות לאחרים בארגון. טקטיקה זו עלולה להביא שלום ולא להתראות, במקום משכורת חדשה.

זה לא משנה מה האחר מקבל או אלו תנאים יש לו. גם אם אנחנו יודעים את הנתונים והפרטים אנחנו חייבים לשמור זאת לעצמנו.

 

המטרה שלנו זה לא לעורר גלים של התנגדות בתוך הארגון אלא רק גלי אהדה ותמיכה ולהביא את מי שאנחנו והתרומה שלנו.

 אבל העלאה הקודמת הייתה לפני ….

 

חגית סנובסקי - ייעוץ קריירה, ליווי קריירה ומיתוג אישי
כיצד לבקש העלאה לקבל אותה

נכון בהחלט להגיד זאת, רק במידה ואנחנו עובדים בהסתדרות או בגוף ממשלתי.  למעשה, זה לא רלבנטי ואנו עלולים להיתפס כיללנים. עלינו להגיע עם בטחון ונתונים במה שאנחנו מביאים  ולא בתאריך וותק. מנהל תמיד מסתכל על תוצאות ורווחיותו ולא על תאריך ומסכנות.

 

  • במידה והשכר שלנו  לא הועלה תקופה ארוכה מאוד, עלינו לשאול את עצמנו – מדוע?  מה אנחנו צריכים להביא לארגון על מנת שנקבל העלאת שכר ראויה. וראוי שאת השאלה הזו נשאל גם את המנהל שלנו בשיחת הערכה.

נאמנות

טעות נפוצה בקרב עובדים צעירים,  שייתכן וזו העבודה הראשונה שלהם (גם עובדים מבוגרים סובלים מזה).

דור ה Y, יגיד: ” אני פה כבר שנה” ואילו דור ה X יגיד: “אני פה כבר 10 שנים”.
המנהל שלנו יודע במדוייק מתי התחלנו לעבוד. ושוב, פרק זמן זאת לא סיבה לקבלת העלאה

נאמנות לעולם לא יכולה לבוא כסיבת המפתח לקבל העלאה אלא רק כסיבה תומכת.

האוברדראפט שלי

לא נעים לשמוע אבל האוברדראפט והמצב הכלכלי שלנו הוא עניין שלנו בלבד. ועד כמה שזה כואב משם לא נקבל את ההעלאה הרצויה. יכול להיות שהמנהל יהיה אמפתי ואולי ינסה לסייע במשהו נקודתי אך זה לא ייתן העלאת שכר.

העלאה משמעותית

מנהלים בדר”כ מקבלים תקציב מסויים להעלאות שכר ועליהם לחלק זאת על פי נוסחה מסוימת של עלות תועלת וניתוח ביצועים.

אם אנחנו עושים את תפקידנו, לא יותר ולא פחות, הרי שנקבל בהתאמה.

אך אם אנחנו רוצים לבקש העלאה משמעותית אנחנו חייבים להתבלט מעל השאר. להיות ממש Super talent ו…. המנהל שלנו חייב לדעת על זה.

 

  • זה אומר שאנחנו חייבים לתת ביצועים טובים ובאופן עקבי להשקיע
  • זה גם אומר שאנחנו  צריכים לעשות אקסטרה בתפקיד ולקחת על עצמנו אחריות נוספת, כזו שלא תהייה  חלק מהגדרת התפקיד הישירה שלנו.


המנהל שלנו  יידע שאנחנו יוצרים מתן ערך רב ויהיה קשה לו לסרב לנו וזה הטיעון המוצק היחידי לעלייה בשכר.

ניתוח אנליטי

המנהל שלנו מתכונן גם הוא לשיחת העלאת שכר. הוא אוסף מידע ודוגמאות עלינו על מנת להקטין או להמנע מהעלאה.

על כן עלינו לגשת לפגישה כזו באופן שונה.

עלינו לקבוע שיחה 1:1  כשכותרת השיחה תהיה “ביצועים ומטרות עתידיות”. המטרה “להיכנס לנעליו של המנהל”. כלומר, להבין מה זו הצלחה בשבילו, מה חשוב לו, מה הציפיות שלו ועל מה הוא שם דגש בעבודה שלנו.

למשל: כראש צוות, הציפיה ל”שקט תעשייתי” מהעובדים הישירים שלנו.

כמתכנת הציפיה ליצירתיות.

כאיש שיווק הציפיה לדעת על כל מוצרי החברה.



אפשר לפרוט את המידע שקיבלנו מהמנהל באמצעות הגרף הבא:

 

  • איסוף הגורמים או הדגשים החשובים בתפקיד

 

  • דירוג של עד 10 דגשים מלמעלה למטה (חשיבות גבוהה – אנו חייבים לעשותם על הצד הטוב ביותר | חשיבות נמוכה – אפשר לדחות כי תשומת הלב תהייה מזערית)
  • לאחר שכתבנו את כל אותם חשיבויות כפי, שאנו חושבים שהמנהל שלנו מעוניין בהם, אנו מתחילים לסמן על הגרף את מיקום “עד כמה אני עושה את זה טוב” באופן האוביקטיבי ביותר.

 

באופן תאורטי עלינו לבצע את המשימות לפי החשיבות ואיכות ביצוע בצורה ליניארית, באופן הבא:

  • אך בפועל,  אנחנו עושים זאת באופן הבא:

  • רק לאחר מילוי הגרף אנו מסוגלים לראות תמונה אמיתית של המצב הקיים ולהבין כיצד ואיפה עלינו לשפר ולקדם את הדגשים החשובים למנהל שלנו.

     

    לכן, בשיחה עם המנהל שלנו בנושא “ביצועים ומטרות עתידיות” חשוב מאוד לוודא מהם הדגשים החשובים לו בתפקיד שלנו. רק אז נוכל לדעת האם האוביקטיביות שלנו עומדת במבחן התוצאה או שאנחנו חייבים לעשות כיול לגרף.

פרסום ושיווק אישי

כל בעל עסק מתחיל יודע שאסור להגיד ללקוח “תקנה את זה”, שכן זה מביא לאנטגוניזם. אלא עליו לספר סיפור, כאשר המוצר הוא הפתרון.

לכן לא “נפציץ” את המנהל שלנו עם רשימה גדולה וארוכה של כל ההישגים שעשינו, אלא עדיף לבחור מספר הישגים משמעותיים ורלבנטים לזמן הספציפי. מה שנקרא “במקום ובזמן המתאים”.

 

לדוגמה ” עשיתי את הדו”ח כפי שביקשת, בנוסף עשיתי עוד הערכות מצב שונות בסביבות דומות והתוצאות הן…”

 

בואו נזכור, עדיף ירי של צלף מאשר פיזור כדורים ללא תכלית.

רשימת הישגים

מה לעשות, הזיכרון האנושי הוא זיכרון בעייתי. אנחנו שוכחים את רוב ההצלחות שעשינו ובעיקר זוכרים את המכות והכישלונות שלנו.

לכן ההמלצה שלי היא להכין, כל שבוע, רשימה בכתב של ההישגים השבועיים. יש להקפיד למלא אותה. גם פעילות תוך-חברתית, וגם פעילות חוץ חברתית. למעשה רשימת “ההישגים” מהווה מפת אוצר פרטית ותהייה שם עבורנו לשימוש עבור שיווק אישי, העלאה, וגם לחיפוש מקום העבודה הבא.

 

זאת ועוד, רשימת ההישגים מייצרת בתת מודע שאנחנו טובים ומצטיינים וזה מוביל למצוינות ושאפתנות.

כמו כן, רשימה זו מסייעת לנו להבחין מהו הכיוון הנכון ביותר לקידום הקריירה או שינוי הקריירה שלנו ובכך לנהל אותה באופן מדויק יותר.

 להיות עם כוחות על – “עושה עבודה של כמה אנשים”

 

חלק מהתופעות הייחודיות של אנשים זה היותם בעלי / בעלות כוחות על. הם מספרים למנהל שהם עושים עבודה של שניים, שלושה, או אפילו 10 אנשים ולכן, אין אופציה שלא לתת להם העלאה.

עדיין הרגשה לחוד ומציאות לחוד.

בהרגשה אנחנו עושים 1000 שעות בחודש בפועל לא נמצא האדם שעשה זאת.  להיות עסוק ולהיות לחוץ בעבודה זה לא אומר שאנחנו יעילים ובוודאי לא סיבה מספקת לתת העלאה בשכר.

 

אז מה כן.

בשלושת החודשים האחרונים לפני העלאה הצפויה (בדר”כ סוף ינואר אמצעה פברואר ) נרשום את כל המשימות שסיימנו, איזה ערך כל משימה הביאה לארגון, כאשר ההתייחסות בסופו של דבר חייבת להיות כלכלית.

לדוג’ “סיום דו”ח מקיף על תנובת הפרות במשק ההודי…”
נשאל את עצמנו::

  • למי הדו”ח הועיל?
  • מי ביקש את הדו”ח ואיזה יתרון קיבל כתוצאה מכך
  • כיצד זה סייע לשיפור החברה כתוצאה מכך
  • אלו ערכים/תועלות השגנו לחברה ולמנהל הישיר שלנו כתוצאה מאותה משימה

תזמון הוא המלך

אחד הדברים הגרועים ביותר שאנחנו יכולים להגיד כשרוצים לבקש העלאה הוא, “אני יודע שהעיתוי הוא רע”. העיתוי הוא אולי החלק החשוב ביותר. אז לפני שמדברים על העלאה, יש לחקור קצת את המצב הפיננסי כלכלי של הארגון. יכול להיות שהתזמון רע כרגע ועדיף שלא לבקש העלאה עד שהארגון יתייצב וישתפר.

 

יחד עם זאת, אם ידוע לנו על מצב כלכלי קשה בארגון הרי שאפשר לבוא הפוך ולשאול את המנהל שאלות כגון:

  • כיצד אני יכול לסייע בשלב זה של משבר
  • האם אני יכול לקחת אחריות נוספת
  • אין לי בעיה לתת שעות נוספות לפרויקטים נחוצים
  • אשמח לעזור גם לצוותים אחרים
  • ועוד…

שיח מסוג זה, שאנחנו פה בשבילו,  היא תיזכר לעולם וחוץ מזה אנחנו פה בשביל להזכיר (:

מה המספר שלך

שאלה, שכמעט תמיד לא מוכנים לה, : מה הסכום הנכון לבקש.

האם 2,000 ש”ח זה קצת או הרבה? איך זה נתפס בעיני המנהל?

 

לפני שיחת העלאה, עלינו לבצע מחקר קטן ודרכו להחליט, מה אנחנו רוצים. מה המספר שלנו, והאם זה יספק אותנו לשנה הקרובה.

 

רצוי לעשות שאלות חקר כגון:

  1. מה ממוצע השכר של עובדים בדרג שלנו בארגון?
  2. מהם הטבות השכר לעובדים בדרג דומה בארגונים אחרים?

 

רק לאחר שיש לנו מידע שלם ואמין אפשר לדייק את המספר .

בהצלחה

חגית סנובסקי